In der gesamten Finanzdienstleistungsbranche wird Transformation durch regulatorische Komplexität, bestehende Systemlandschaften sowie die Notwendigkeit geprägt, Kontrolle und Anpassungsfähigkeit in Einklang zu bringen. Im Genossenschaftsbankwesen sind diese Herausforderungen noch ausgeprägter, da Transformationsvorhaben innerhalb dezentraler Strukturen, mit hoher lokaler Autonomie und etablierten Governance-Modellen umgesetzt werden müssen.

Standardisierte Einheitslösungen werden den tatsächlichen Arbeitsweisen der Teams in diesem Umfeld nur selten gerecht. Häufig führen sie zu einer geringen Akzeptanz, eingeschränkter Eigenverantwortung und einer geringeren nachhaltigen Wirkung.

Deutlich erfolgreicher ist ein menschenzentrierter Transformationsansatz, der sich darauf konzentriert, wie Teams zusammenarbeiten, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Verantwortung innerhalb der Umsetzung verteilt ist. Anstatt einem starren Standardmodell zu folgen, ist es entscheidend, den jeweiligen Kontext, die Erkenntnisse aus der Umsetzung sowie die individuellen Herausforderungen der Teams zu berücksichtigen. Ein Beratungsansatz, der den Menschen in den Mittelpunkt stellt, bildet dabei das Fundament für eine wirksame Transformation und nachhaltigen Wandel.

Um zu beleuchten, wie sich dieses Gleichgewicht in der Praxis erreichen lässt, haben wir mit Ana Trisca, Head of BizTech Consultancy for Financial Services bei Accesa, gesprochen. Im Interview erläutert sie, wie sich der Beratungsschwerpunkt anhand konkreter Erkenntnisse aus der Umsetzung verändert und wie hybride Delivery-Modelle, gezielte Interventionen und klar definierte Verantwortlichkeiten Unternehmen dabei unterstützen, sowohl kleinere als auch groß angelegte Transformationsinitiativen mit minimalen Unterbrechungen, hoher Akzeptanz und einem konsequenten Fokus auf die gesamte Customer Journey erfolgreich umzusetzen.

Entwicklung eines kontextgerechten Beratungsmodells

Wenn Teams die nötige Klarheit fehlt, die Umsetzung trotz eindeutiger Entscheidungen nur langsam voranschreitet oder Abhängigkeiten zunehmen und mehrere Teams beteiligt sind, wodurch Prioritäten unklar werden, sind standardisierte Einheitslösungen zu allgemein, um diese Herausforderungen wirksam zu erkennen und zu adressieren. Die Folge sind verzögerte Entscheidungen, ein höherer Nacharbeitsaufwand und eine geringere Effizienz.

„Transformation ist dann erfolgreich, wenn sie den Menschen in den Mittelpunkt stellt – wie Teams zusammenarbeiten, Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. Ein Einheitsansatz reicht nicht aus, um dieser Komplexität gerecht zu werden.

Stattdessen braucht es einen menschenzentrierten Ansatz, der sich an der tatsächlichen Arbeitsweise der Teams orientiert. Deshalb arbeiten wir eng mit unseren Partnern zusammen – von der Beratungsphase über die Umsetzung bis hin zum Betrieb. So gewinnen wir ein tiefes Verständnis für die Dynamik der Teams, die Geschäftsziele sowie die Erwartungen der Endnutzer.

Auf dieser Grundlage entwickeln und implementieren wir Lösungen, die auf die spezifischen Anforderungen jeder Organisation zugeschnitten sind. Dabei behalten wir die gesamte Customer Journey im Blick, um sicherzustellen, dass wir uns kontinuierlich auf das konzentrieren, was für das Unternehmen, seine Mitarbeitenden und seine Endnutzer den größten Mehrwert schafft“, erklärt Ana.

In der Praxis bedeutet das: Fehlt Teams die notwendige Klarheit über Ziele oder die strategische Ausrichtung, liegt der Schwerpunkt auf Agile Coaching und Prozessberatung, um Zusammenarbeit und Abstimmung zu verbessern. Sind Entscheidungen bereits getroffen, die Umsetzung kommt jedoch nur langsam voran, helfen Architekt:innen und Berater:innen sowie Modernisierungssprints und Verbesserungen der CI/CD-Pipelines dabei, technische Hürden zu beseitigen. Nehmen Abhängigkeiten zwischen Teams zu und fehlt die bereichsübergreifende Abstimmung, sorgen Programm-Governance-Mechanismen wie PI Planning, klar definierte Betriebsmodelle und Entscheidungsprotokolle für eine bessere Koordination der Teams und unterstützen gleichzeitig die Einhaltung regulatorischer Anforderungen.

Gerade im Finanzdienstleistungssektor, in dem sich organisatorische Rahmenbedingungen erheblich unterscheiden, hängt eine erfolgreiche Transformation davon ab, den Ansatz an die jeweilige Situation anzupassen, anstatt einem einzigen Standardmodell zu folgen.

Verstehen, welche Herausforderungen die Umsetzung ausbremsen

Bleibt die Produktverantwortung beim Kunden und beschränkt sich die Rolle der Teams auf das Schreiben und Umsetzen technischer User Stories, bleibt ihre Beteiligung auf die reine Ausführung begrenzt. Diese Situation verschärft sich zusätzlich, wenn Entscheidungen von mehreren Stakeholdern getroffen werden, Erfolgskriterien nicht eindeutig definiert sind und Budgetvorgaben die notwendige Flexibilität für Anpassungen einschränken.

Diese Herausforderungen treten selten isoliert auf. In den meisten Fällen überlagern sich verhaltensbezogene, strukturelle und Governance-Faktoren, sodass sie sich mit einem standardisierten Einheitsansatz kaum wirksam lösen lassen. Wie Ana erklärt:

„Der Schlüssel liegt nicht darin, eine Standardlösung anzuwenden. Entscheidend ist vielmehr, die eigentliche Ursache zu identifizieren und sie mit Lösungen anzugehen, die sich nicht nur auf Prozesse, Plattformen und Technologien konzentrieren, sondern ebenso auf die Menschen, die sie entwickeln und nutzen. In der Praxis bedeutet das, einfache, aber konsequent angewandte Governance-Elemente einzuführen – etwa regelmäßige Planungszyklen sowie Entscheidungsprozesse, die durch technische oder architektonische Reviews unterstützt werden.

Indem wir den geschäftlichen Kontext mit der Umsetzung verknüpfen, können wir Übergaben reduzieren, schnellere Entscheidungen ermöglichen und ein Maß an Eigenverantwortung und Verbindlichkeit schaffen, das das gesamte Delivery-Team umfasst. Genau deshalb legen wir in jedem Projekt großen Wert auf Kundennähe und eine beratungsorientierte Denkweise. So erkennen wir frühzeitig, wann und wo Herausforderungen entstehen, und können sie schnell und wirksam über Teams, Abteilungen und Organisationen hinweg adressieren – indem wir uns nicht nur an den Geschäftszielen orientieren, sondern auch an Veränderungen innerhalb des Unternehmens.“

Ein gemeinsames Verständnis darüber, was echten Mehrwert ausmacht – und nicht nur den erfolgreichen Abschluss der Umsetzung –, stellt sicher, dass jede Lösung eine nachhaltige und messbare Wirkung erzielt. Auf Projektebene hilft dieser Ansatz Teams dabei, den Fokus von der reinen Lieferung auf konkrete Ergebnisse zu verlagern. So entwickeln sie sich von Ausführenden zu aktiven Mitgestaltern, verbessern die Zusammenarbeit über Rollen hinweg und erzielen bessere Resultate.

Governance und Innovation in hybriden Delivery-Modellen in Einklang bringen

Banken agieren in einem stark regulierten Umfeld, das Nachvollziehbarkeit, Compliance und vollständige Transparenz erfordert – beispielsweise durch Versionsmanagement, Risikoregister und Architektur-Governance. Gleichzeitig müssen sie Innovation und Agilität im gesamten Unternehmen fördern. Hinzu kommt der Bedarf an der Flexibilität von Low-Code-Ansätzen und einer schnellen Umsetzung, etwa durch Hackathons, Co-Creation-Workshops oder kompakte Discovery-Initiativen, deren Ergebnisse unmittelbar auf ihre technische und fachliche Umsetzbarkeit geprüft werden.

„Ein standardisierter Einheitsansatz kann weder den Anforderungen an Governance noch an Innovation gerecht werden, da diese von Organisation zu Organisation unterschiedlich sind. Deshalb ist es entscheidend, sie individuell zu bewerten und zu verstehen. In der Zusammenarbeit mit unseren Kunden im DACH-Markt hat sich gezeigt, dass ein Dual-Track-Delivery-Modell – mit einem Track für Innovation, Proof of Concepts, Prototypen und Experimente sowie einem zweiten Track für die kontrollierte und regulierte Umsetzung – deutlich bessere, schnellere und besser planbare Ergebnisse liefert.“

Hybride Delivery-Modelle schaffen Governance durch Nachvollziehbarkeit, Kontrolle und klar definierte Verantwortlichkeiten. Gleichzeitig fördern sie Innovation durch schnelles Prototyping, Experimente und zielgerichtete Discovery-Phasen. So lassen sich beide Welten miteinander verbinden, sodass Unternehmen Innovation vorantreiben können, ohne Kompromisse bei der Compliance einzugehen.

„Den entscheidenden Unterschied macht in diesen Modellen die klare Zuordnung von Entscheidungsverantwortung, die frühzeitige Einbindung der Teams durch Prototypen und Discovery-Workshops sowie eine Governance, die Entscheidungen unterstützt, anstatt sie zu verlangsamen. Auf diese Weise vermeiden wir Ineffizienzen, wie sie bei Einheitsansätzen häufig durch unklare Verantwortlichkeiten, Nacharbeiten, Governance-Engpässe und wenig effiziente Arbeitsumgebungen entstehen“, ergänzt Ana.

Eine menschenzentrierte Transformation erfordert ein tiefes Branchenverständnis, eine beratungsorientierte Denkweise und starke Delivery-Kompetenzen, die Hand in Hand arbeiten. Bei Accesa verbinden wir die Agilität eines mittelständischen Unternehmens mit einer End-to-End-Delivery. Dabei begleiten wir unsere Partner eng entlang ihres individuellen Kontexts – von der frühen Discovery- und Prototyping-Phase über die kontrollierte Umsetzung bis hin zum langfristigen operativen Betrieb.

Wenn Sie diese Herausforderungen aus Ihrer eigenen Organisation kennen, freuen wir uns auf den Austausch mit Ihnen. Entdecken Sie unsere Beratungsleistungen für den Financial-Services-Sektor und sprechen Sie mit unseren Expert:innen darüber, wie ein menschenzentrierter, hybrider Ansatz Ihre Unternehmenstransformation erfolgreich unterstützen kann.