Warum Ihre Daten keine Entscheidungen in der Fertigung steuern: Die fehlende Abstimmung

Für die meisten Werks- und Betriebsleiter dreht sich der Arbeitsalltag um Produktionsleistung und die Messung von Ergebnissen. Sie stellen sicher, dass die Produktion läuft, Kunden beliefert und Zielvorgaben weitgehend erreicht werden. Eine stabile Leistung aufrechtzuerhalten, erfordert jedoch oft mehr Koordination, Rücksprachen und manuellen Aufwand als nötig.

Das ist keine Frage von Disziplin oder Erfahrung. Produktionsteams sind belastbar und daran gewöhnt, mit Schwankungen umzugehen. Die eigentliche Herausforderung liegt im Aufwand, Menschen, Daten und Entscheidungen aufeinander abzustimmen.

In den meisten Werken sind die für den Betrieb erforderlichen Daten bereits vorhanden. Maschinen erzeugen Signale, Stillstandszeiten werden protokolliert und Produktions- sowie Qualitätsergebnisse in verschiedenen Systemen erfasst, darunter SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition), MES (Manufacturing Execution System), ERP (Enterprise Resource Planning) und CMMS (Computerised Maintenance Management System).

Was fehlt, sind nicht die Informationen selbst, sondern ein gemeinsames, verlässliches Verständnis ihrer Bedeutung für den täglichen Betriebsablauf.

Deshalb verbringen Schichtleiter, Instandhaltungsplaner und Werksleiter viel Zeit damit, Informationen zusammenzuführen. Daten werden exportiert, Zahlen abgeglichen und Rückfragen über Schichtgrenzen hinweg telefonisch geklärt, um festzustellen, was tatsächlich passiert ist. Bevor die Verantwortlichen über die nächsten Schritte entscheiden können, müssen sie zunächst ein gemeinsames Bild der Situation gewinnen. Diese fehlende Abstimmung wird aufgrund langjähriger Routinen leicht übersehen, macht sich aber in den Produktionsergebnissen bemerkbar.

Dabei müssen Datenerfassung, -verarbeitung und -analyse selbst bei einer Vielzahl unterschiedlicher Quellen nicht manuell erfolgen. Automatisierung und digitale Mitarbeitende können diese Lücke im betrieblichen Datenmanagement schließen. Sie schaffen eine einheitliche Informationsgrundlage, die alle Mitarbeitenden auf dem Laufenden hält und fundierte Entscheidungen beschleunigt.

Wo Reibungsverluste sichtbar werden

Im Lackierbetrieb beispielsweise standen große Mengen an Prozess- und Qualitätsdaten zur Verfügung. Dennoch wurden Fehler häufig erst spät erkannt und besprochen, nachdem bereits Nacharbeit und Ausschuss angefallen waren. Qualitätsprobleme wurden zwar dokumentiert, jedoch nicht immer einheitlich. Dadurch war es für Produktions- und Qualitätsteams schwierig, sich rechtzeitig auf die zugrunde liegenden Ursachen zu verständigen und ein erneutes Auftreten zu verhindern.

Ein ähnliches Muster zeigt sich in der Instandhaltung. Im industriellen Maschinenumfeld lagen Maschinenprotokolle und Servicedaten seit Jahren vor. Dennoch arbeiteten die Instandhaltungsteams weitgehend reaktiv und reagierten auf Ausfälle erst, nachdem diese die Produktion bereits beeinträchtigt hatten. Frühwarnsignale sind vorhanden, werden aber nicht klar mit den täglichen Entscheidungen verknüpft. Dadurch bleiben die Möglichkeiten für vorbeugende Maßnahmen begrenzt.

In diesen unterschiedlichen Bereichen treten dieselben Reibungsverluste auf. Teams verbringen mehr Zeit damit, ein gemeinsames Verständnis darüber zu gewinnen, was passiert ist und warum, als auf Basis dieser Informationen zu handeln. Dieser Aufwand zeigt sich in alltäglichen Situationen:

• Schichtübergaben, bei denen das Erklären von Problemen mehr Raum einnimmt als deren Lösung

• Besprechungen zur Produktionsleistung, in denen Zahlen abgeglichen werden, statt Produktionsverluste anzugehen

• Instandhaltungspläne, die aufgrund ungeplanter Stillstände immer wieder angepasst werden müssen

• Qualitätsbesprechungen, die erst stattfinden, wenn die Kosten für Ausschuss oder Nacharbeit bereits entstanden sind

Für sich genommen ist keine dieser Situationen ungewöhnlich. Zusammen binden sie jedoch dauerhaft betriebliche Kapazitäten und die Aufmerksamkeit der Führungskräfte.

Besonders herausfordernd ist, dass Verbesserungsmaßnahmen unmittelbar mit dem Tagesgeschäft konkurrieren. Wenn die Energie des Teams größtenteils dafür aufgewendet wird, den Betrieb aufrechtzuerhalten, bleibt wenig Spielraum, Arbeitsweisen zu verändern. So werden Unternehmen immer besser darin, mit Reibungsverlusten umzugehen, statt sie zu beseitigen. Daraus ergibt sich die Frage: Welche Vorteile bringt es, diese verborgenen Reibungsverluste zu reduzieren?

Was sich durch eine bessere Abstimmung verändert

Im Beispiel des Lackierbetriebs begann die Reduzierung dieser Reibungsverluste nicht mit der Erschließung neuer Datenquellen. Stattdessen wurden vorhandene Anlagen-, Prozess- und Qualitätsdaten miteinander verknüpft, um Fehlermuster früher sichtbar zu machen. Dadurch konnten sich die Teams schneller abstimmen und die zugrunde liegenden Ursachen mit größerer Sicherheit bestimmen. Infolgedessen sanken die Ausschuss- und Nacharbeitsquoten um 20–40 %, und die Effizienz stieg. Ausschlaggebend war nicht, dass die Mitarbeitenden härter arbeiteten, sondern dass sie weniger Zeit mit Diskussionen und mehr Zeit mit konkreten Maßnahmen verbrachten.

In der Instandhaltung entstand der Fortschritt durch die Verknüpfung von Daten zum Maschinenverhalten mit Serviceaufzeichnungen sowie durch den Abgleich von Anomalien mit tatsächlichen Instandhaltungsereignissen. Dabei wurden 9 von 17 bekannten ausfallbezogenen Ereignissen erkannt, was einer Erkennungsrate von rund 53 % entspricht. Schon in einer frühen Phase half dies den Teams, sich von rein reaktiven Reparaturen hin zu gezielteren, vorausschauenden Eingriffen zu entwickeln. Dadurch waren weniger Notfalleinsätze erforderlich, und die Betriebsstabilität verbesserte sich mit der Zeit.

Diese Beispiele verdeutlichen ein gemeinsames Problem: Verborgene Kosten entstehen in vielen Werken nicht durch fehlende Technologie, sondern durch den Aufwand, die verfügbaren Informationen über Rollen und Fachbereiche hinweg gemeinsam zu verstehen und einzuordnen.

Ein sinnvoller Ausgangspunkt für Werks- und Betriebsleiter ist deshalb die Frage, wofür im Alltag Zeit aufgewendet wird. Reagiert das Team überwiegend auf Probleme oder ist es vor allem damit beschäftigt, sich darüber zu verständigen, worin diese überhaupt bestehen? Wenn die Abstimmung länger dauert als das Handeln, wird die Leistung vor allem durch Menschen und manuellen Aufwand aufrechterhalten, statt durch Systeme und Daten unterstützt zu werden.

Um diesen Aufwand zu reduzieren, sind keine großen Transformationsprogramme erforderlich. Häufig genügt es, bei einer einzelnen Produktionslinie, einer Anlage oder einer wiederkehrenden Entscheidung anzusetzen. Im Mittelpunkt steht dabei, für alle Beteiligten ein klareres und einheitlicheres Bild der betrieblichen Situation zu schaffen.

Der Betrieb eines Werks wird immer Urteilsvermögen und Erfahrung erfordern. Schwankungen werden nie vollständig verschwinden. Der Aufwand, mit ihnen umzugehen, lässt sich jedoch beeinflussen. Wenn die Abstimmung einfacher wird, verbessert sich die Leistung, während die verantwortlichen Teams entlastet werden – Schicht für Schicht.

Nach diesem Prinzip unterstützen wir unsere Kunden in der Fertigungsindustrie: Statt durch zusätzliche Daten die Informationsflut zu vergrößern, nutzen wir vorhandene Systeme und Daten, um Produktionsleistung und Qualität zu verbessern sowie manuelle Arbeit und Abstimmungszeiten zu reduzieren.